在系统地思考这个问题之前，我们必须形成以下几点共识：第一，在知识经济时代，学校变革是日常化的，学校必须打破僵化的体制，与时代同呼吸，时时处于变革之中；第二，学校变革的方向是形成专业发展的共同体，这将成为整个国际教育发展的主导潮流；第三，学校变革是一项系统工程，需要系统思考，而不是在传统框架之下的小修小补；第四，学校变革是所有人的事情，而不仅仅是校长的任务。

　　以此观照目前学校的变革便会发现，许多学校的努力仍然与真正的学校变革南辕北辙。有一些流行的概念仍然需要进一步梳理，其中最流行的是“精细化管理”和“人文管理”。

　　目前，精细化管理仍然是科层组织结构管理模式的延伸，虽然这种管理模式曾经造就了一批应试名校，但随着其日渐普及，许多学校相继陷入了困境

　　客观地说，精细化管理是最近几年许多学校的管理趋势，在苏南地区体现得特别明显。虽然对何谓精细化管理目前还没有达成一致的意见，但精细化大体上是指管理强势渗透到校园的每一个角落，落实于每一个细节，以排除或尽可能减少意外，使一切教育教学活动都在控制之中。因此，精细化管理仍然是科层组织结构管理模式的延伸，围绕着组织目标进行设计，以便高效地达到组织目标（比如中考或者高考）。在一些比较极端的学校，这种管理模式已经无孔不入，以最大限度地榨取师生的闲暇时间来达成考试目标。这种精细化管理曾经造就了一批应试名校，但随着精细化管理的普及，许多学校相继陷入了困境，不得不在残酷的博弈中继续加强管理与控制，精细化管理的问题在越来越多的学校暴露出来。

　　如果说工业时代管理的核心是控制，那么知识经济时代的主导生产方式应该是个性化创新型的生产，这要求学校也要培训相应的人才。然而个性化创新型的人才是无法在严格控制的环境下大量产生的，因为这种人才的诞生需要学术环境。精细化管理的背景是官僚环境，在这种环境中的学校更像是一个衙门，而不是学术机构。

　　精细化管理的第二个问题是标准化。标准化能够使学校成为合格的学校，但却很难使学校成为优质的学校。标准化作业会使学校的教学方式简单粗暴，使教学更多地从知识传授的角度出发，而不是学生学习的角度出发。久而久之，教师因工作缺乏创造性而厌教，学生因为学习缺乏乐趣和挑战性而厌学，只能在功利性的刺激中机械学习。

　　学校环境的人文化往往变成财力的大比拼，其实真正的文化在这种比拼中已经悄然失落；许多所谓的人性化，其实只是给以控制为核心的管理包上一层薄薄的糖衣

　　人文管理（也称人性化管理、人本管理）是近年来比较流行的另一个口号，大致包括两层意思：一是学校环境的人文化，二是学校管理的人性化。

　　学校环境的人文化说穿了是学校或者地方政府财力的大比拼。特别是在经济发达的地区，学校很重视“门面”，有些学校高薪聘请专业人员进行文化设计，“文化”渗透到了校园的每一个角落。在这种比拼中，真正的文化其实已经悄然失落了，留下的只是金光闪闪的标签而已。其实许多学生毕业后，对母校留不下多少印象。仔细想想，留在我们印象深处的，往往是那些最朴素的东西。越是朴素的、能够使青少年进行创造性活动的空间，越容易给青少年留下印象，并不知不觉地影响他们的童年，这才是真正的文化。鲁迅对百草园的回忆，不就是一个典型的例证么？现在有许多宫殿式的学校，实际上布满了禁令，这样的“文化”只是给上级领导和参观者看的，与青少年无关。而许多所谓的人性化，其实只是给以控制为核心的管理包上一层薄薄的糖衣，初入口仿佛有点甜味，但里面的味道依旧。因此，这种人性化往往表现为一些形式（比如一些五花八门的颁奖仪式）和小恩小惠（节假日的小礼品以及茶话会等）。现在学校流行的绝大多数人文管理，其实质就是如此。

　　改造我们的学校，首先必须将学校从行政框架中解放出来，改造为真正的专业发展共同体

　　在中国教育的背景下，这种共同体应具有以下特征：

　　第一，行政服务化。行政或者说管理首先是一种服务，这种意识必须明确。虽然也开始有人提出这个观点，但是更多的人，特别是校长，仅将此作为一种修辞方法，而没有意识到这需要真正的改变。现在的学校，常常以行政为核心而不是以教学为核心，行政干预一切。德育会议（即班主任会议）以发布告示和布置任务为主要内容，教研会议以下达指标为主要内容，鲜有真正的学术讨论。即使是听评课活动，也不是以研究为目的，而是以考查评价为目的。行政的服务化，就是让行政从学术领域中退出，恢复德育会议与教研会议为学术会议，校长的角色是一个学术领导而不是行政领导。

　　第二，构筑合作型的同事关系。构筑学习共同体，意味着同事关系将要发生根本的变化，合作与共享成为主题。现在不少学校也提倡甚至强行推行集体备课，为什么教师之间的鸿沟很深，彼此孤立？有人解释为文化的原因，其实根本的问题不在于此，而在于学校的管理背景没有发生改变。传统的管理模式过分强调竞争，而基于竞争的同事关系必然造成教师之间缺乏信息流动，相互保守教学机密，优质资源不能在共同体中流动。

　　我们不妨以教学为例，设想一下理想的专业发展共同体的运作：它由年级学科召集人（不是行政领导，而是具有号召力与学术能力的优秀骨干）、学科骨干教师以及一般教师组成。在开学前，可就本学科的发展愿景进行讨论并达成共识，在此基础上，商讨本学期的教学计划。确立计划后进行分工协作，不同模块的任务交给不同的教师去研究，同时确立备课计划，成立专门的备课小组研究教材，并写出详细的教案。教案年级通用，任何教师都可以根据班级的情况以及自己的教学个性进行补充，并及时将有创意的设计补充到教案中。测试的内容应该与教学内容一致，教师仍以讨论的方式确定范围，使学生复习的时候明确范围。测试结束以后，教师分工搜集学生中存在的问题，商讨解决方案，编写相应的有针对性的练习。其实，许多应试成绩优秀的学校，已经在用这种方式加强整体作战能力了。

　　这种共同体的优势在于，所有教学人员都是参与者和决策者，洞悉整个课程的内容而不至于盲目。教师素养可能参差不齐，但集体备课可以保证所有学生拥有平均线以上的教学服务。对新教师而言，这种方式相当于再培训，可以迅速获得成长。

　　第三，建立全新的教师评价系统。没有新的评价系统，共同体必然流于形式。新的评价系统应该更强调教师的自我评价与学生评价，尽量减少横向的评比。学校对教师的评价，应该看他对共同体的贡献率，而不仅仅是他的个人专业素养。在这种评价系统中，我们仍然需要大量的数据，教师可以根据这些数据确定学生的学业水平，建立改善的目标。学校要重视把丰富有效的数据和信息提供给教师，但不是以此作为评价教师最重要的标准。

　　第四，构筑真正的基于共同体的学校文化。共同体建设是一个漫长的过程，最终决定其成熟并有效运行的，乃是在共同体形成过程中逐渐产生的学校文化，这种学校文化最终将汇聚为学校的传统。在这种传统中，那些能够为学校以及同事作出贡献的教师将享有最高的荣誉，不同的学科也会逐渐形成各自的教学权威以及若干个学术中心，使整所学校欣欣向荣。在这种情况下，管理人性化不言而喻，这种人本是工作本身所要求的人本，是真正意义上的人本。校长的工作也将由事务性向战略性转移，由行政领导者转变为学校的“首席学习官”，成为共同愿景的开发者、管理创新的设计者、团队关系的协调者。

　　在应试教育的背景下，这种学校变革可能吗？事实上，不但可能，在一些学校已经部分地变为实践。因为一旦形成真正的专业发展共同体，教师将从繁重的工作中获得一定程度的解放，变得更为积极和有创造性，这种创造性会大大地提高教学的有效性，从而突破应试瓶颈，为提高学生的学业成绩提供无穷的可能性。